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Ökonomie des Auf- und Abstiegs


Philipp Hasenbein

Drei Ansätze, um als Fußballclub langfristig erfolgreich zu sein

„Mit elf Thesen will der FC St. Pauli den Fußball retten“, „Union Berlin fordert Revolution im deutschen Fußball“, „Der Kampf um die TV-Millionen“. In den vergangenen Monaten dominierten immer wieder neue Thesen die Schlagzeilen, wie sich die Fußballbundesliga verändern muss.

Diesen oftmals kontroversen Aussagen waren in der Regel drei Aspekte gemeinsam:

Die eigenen Vereinsinteressen als Ausgangspunkt der Überlegungen

Die Einschätzung, dass es wirtschaftlich ungerecht zugeht in der Bundesliga

Der Fokus auf der Verteilung von Einkünften zwischen den Vereinen

Um die Richtigkeit dieser Forderungen soll es hier aber nicht gehen. Vielmehr möchte ich für einen Perspektivwechsel plädieren: Statt weitestgehend opportunistische Forderungen zu stellen, würde ich mir wünschen, dass Vereine ihr „Heft selbst in die Hand nehmen“ und an ihrer eigenen Professionalisierung arbeiten. Dies schafft meines Erachtens allemal mehr langfristige Wettbewerbsvorteile für den Club wie auch für die Liga als Ganzes als die ewigen Verteilungskämpfe. Und das Schöne (und natürlich auch Herausfordernde) ist ja: Die Vereine haben es selbst in der Hand!

Als führende Sportmarketing Agentur und Partner vieler Erst- und Zweitligisten sind wir, Lagardère Sports, seit Jahrzehnten im deutschen Fußballgeschäft aktiv. Über die Jahre haben wir einige Auf- und leider auch Abstiege unserer Partnervereine miterlebt, uns mitgefreut und mitgelitten. Das war für uns ein Anlass gemeinsam mit unserem Strategieteam uns ganz nüchtern mit den Zahlen rund um die „Ökonomie von Auf- und Abstieg“ seit dem Jahr 2000 zu beschäftigen. Dabei kamen wir auf drei Erkenntnisse:

Erkenntnis 1: Die Hälfte aller Bundesliga-Aufsteiger steigt nach maximal 2 Jahren direkt wieder ab

Es ist für Aufsteiger unheimlich schwierig, sich in der Bundesliga zu etablieren und sich dort länger als fünf Jahre zu halten. Dies gelingt – wie der TSG Hoffenheim, dem FC Augsburg oder Eintracht Frankfurt – nur rund 30 % der Aufsteiger. Die verbleibenden 20% steigen nach drei bis fünf Jahren wieder ab.

Erkenntnis 2: Zweitligisten machen durchschnittlich 80% weniger Umsatz als Erstligisten

Ein Grund für die Schwierigkeit, sich in der 1. Liga zu etablieren, sind die drastischen Umsatzunterschiede zwischen der 1. und der 2. Bundesliga. In der Analyse zweier durchschnittlicher Mittelfeldmannschaften der beiden Ligen zeigt sich, dass die Erlöse in der 2. Liga um ca. 80% niedriger sind – dies gilt für die Mediaeinnahmen, Sponsoring- und Werbeerlöse, den Spielertrag und die Hospitality-Einnahmen genauso wie für die Transfereinnahmen, Merchandising- und sonstigen Erlöse.

Erkenntnis 3: Bei den Absteigern sinken die Umsätze stärker, als die Kosten reduziert werden.

Um nicht langfristig als Absteiger in der 2. Bundesliga zu bleiben, „wetten“ viele Vereine auf den direkten Wiederaufstieg und gehen dafür finanzielle Risiken ein. So senken die Vereine im ersten Zweitligajahr ihre Kosten durchschnittlich um 27%, wenngleich ihre Umsätze um 37% fallen. Bei einem verpassten direkten Wiederaufstieg müssen die Kosten in der Folgesaison in der Regel deutlich reduziert werden – oder es droht (ohne Investoren) eine langfristige Verschuldung, die wiederum die Chancen auf den Wiederaufstieg weiter senkt oder die Vereine gar in die 3. Liga führt.

Soweit die ernüchternden Fakten. Doch wie können sich Vereine erfolgreich und langfristig in der Bundesliga behaupten? Hier führt meines Erachtens kein Weg an einer weiter zunehmenden Professionalisierung der Vereinsaktivitäten vorbei.

Ich bin überzeugt, dass die folgenden drei Ansätze die Vereine bei diesem Weg unterstützen.

Ansatz Nummer Eins:

Jeder Bundesliga-Club organisiert sich als Kapitalgesellschaft.

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Die damit einhergehende Institutionalisierung und Professionalisierung von Kontrollgremien ist wichtig, da sie (natürlich immer vorausgesetzt, dass geeignetes Personal in den Gremien sitzt) einem professionellen Management und einer zukunftsfähigen Weiterentwicklung des Clubs sehr förderlich ist.

Aktuell sind noch fünf Clubs in der 1. Bundesliga und elf in der 2. Bundesliga als e.V. organisiert, d.h. die Kontrolle wird primär über die Mitglieder ausgeübt. Die Umsätze der Bundesligaclubs entsprechen jedoch mittlerweile denen mittelständischer Unternehmen. Dementsprechend sollten sie auch so geführt und kontrolliert werden. Eine klassische Vereinsstruktur ist hier nicht mehr zeitgemäß.

Ansatz Nummer 2:

Jeder Bundesliga-Clubs investiert eine verpflichtende Summe in Digitalisierung.

Beim Aufbau ihrer Digitalexpertise hängen viele Vereine leider noch hinterher. Digitale Geschäftsmodelle, die z.B. auf der Aggregation und Nutzung von Fan-Daten aufbauen, sind jedoch essentiell, um konkurrenzfähig zu bleiben und auch zukünftig die Bedürfnisse von Fans und Sponsoren im immer stärkeren Aufmerksamkeitswettbewerb bedienen zu können. Digital-Expertise sollte daher auch fest auf höchster Managementebene verankert werden.

Manchmal sind verpflichtende Investitionen – wie bei der Einführung der Nachwuchsleistungszentren Anfang der 2000er Jahre durch die DFL veranlasst – das einzige Instrument, um ein entscheidendes Thema nachhaltig voran zu bringen. Das gilt auch für die Digitalisierung von Fußballvereinen – ein Thema, das für unsere gesamte Branche zu wichtig ist, um nur abhängig von der sportlichen Situation betrachtet zu werden.

Ansatz Nummer 3:

Jeder Bundesliga-Clubs erarbeitet eine Zukunftsstrategie für die Generationen Y und Z.

Was können Fußballvereine den Generationen Y (1985-2000) und insbesondere Z (2000-2010) bieten, um für diese attraktiv zu bleiben? Warum sollten diese jungen Zielgruppen ihre Freizeit mit Fußball verbringen?

Wie wir alle wissen sind die Fans die schlussendlichen Finanziers unseres gesamten Ökosystems – entsprechend  müssen die Vereine Antworten auf diese Fragen finden. Denn die Konkurrenz ist groß und die verfügbare Zeit begrenzt – immer mehr Jugendliche verfolgen lieber Wettkämpfe im Esports anstatt Fußballspiele. Wenn die Fußballclubs auch langfristig erfolgreich bleiben wollen, müssen sie stärker auf die Konsumbedürfnisse und das Freizeitverhalten der „Digital Natives“ eingehen. Bei den Faktoren Entertainment, Community-Nähe, Mitbestimmung der Fans, Micro-Sponsoring und der Nutzung von digitalen Plattformen kann sich der Fußball beispielsweise noch einiges beim Esports abschauen.

Dies sind aus meiner Sicht drei erfolgsversprechende Ansätze. Sicherlich sind diese diskussionswürdig und auch nicht vollends abschließend, so dass ich mich auf einen regen Austausch hierzu freue. Wichtig ist mir dabei vor allem, dass die Vereine die Herausforderungen selbst aktiv angehen und weniger Zeit mit Verteilungskämpfen untereinander verbringen.

Ich bin gespannt auf Ihre Sicht zu unseren Thesen und freue mich auf den Austausch und den daraus entstehenden Diskurs.

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